我有幸应邀参加了于9月15日在无锡举行的杜邦公司安全管理经验交流会，杜邦中国集团公司安全管理咨询部介绍了杜邦先进的安全管理理念及方法，使我了解了杜邦公司安全文化的建立和发展过程、杜邦的安全管理经验和杜邦的重要安全管理工具——STOP（杜邦安全观察课程），对企业的安全管理具有一定的借鉴作用。
杜邦公司成立于1802年，是世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，2004年被财富杂志评为世界500强最受尊敬的企业之一，在全球70多个国家（包括中国）设有150多家制造厂，共有55000多名员工。
良好的安全等于良好的业绩杜邦是世界上最安全的公司之一。根据美国劳工局统计，杜邦的安全业绩为美国各行业平均水平的11倍。有些企业采用了杜邦的管理方式后，实现了连续10年以上的零事故记录。
材邦公司在20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的”的观念，20世纪50年代推出了“工作外安全方案”，20世纪90年代提出了“零事故”的目标。迄今为止，杜邦公司的工厂已经连续20多年实现了“零事故”的业绩。
杜邦公司的10大安全理念来看，有很多也是我们目前的安全管理思路，如①所有事故都是可以预防的；②各级管理层对各自的安全负责；③所有隐患都是可以控制的；④员工必须经过安全培训；⑤安全是被雇佣的条件之一；⑥发现不安全因素应该及时制止；⑦安全工作以人为本，员工直接参与是关键；⑧各级主管必须进行安全检查；⑨工作外的安全和工作安全同样重要；⑩良好的安全就是一门好的生意。并强调安全健康环境部门的责职是各级管理层的安全顾问和各级生产管理的咨询员。
杜邦的一项为期10年的事故统计表明：导致事故发生的因素中，只有4%是由不安全环境造成的，96%是由人的不安全行为导致的，其中，12%为个人防护原因，30%是人员位置不当，14%是人员反应不当，20%是工具缺陷，8%是设备因素，11%是程序错误，1%是秩序问题。绝大多数伤害是由不安全行为造成的，包括管理人员的不安全行为，而非环境因素。杜邦强调行为安全管理的12个因素：管理层的坚定承诺、安全政策及原则、评估业绩的高标准、挑战性的目标和计划、起支持作用的安全专业人员、安全成为管理层的责任、安全组织机构、激励机制、沟通、培训、事故调查分析、审计再评估。
杜邦公司提出安全文化建立的不同阶段分别为：自然阶段（此阶段的特点是无人管、无制度）、严格监督阶段（此阶段的特点是已建立管理制度，各级对安全作出承诺，靠严格监督来管理，员工的安全意识、行为均是被动的，零事故的目标很难达到）、自主管理阶段（此阶段的特点是具备了良好的管理体系，获得各级承诺，员工具有安全管理技巧、能力和意识，极偶然发生事故）、互助团队管理（此阶段的特点是安全文化深入人心，安全融入企业内部每个角落，安全为生产，生产讲安全，事故发生除非是不可抗拒的自然因素），从第二阶段向第三阶段转化的一个重要特征是尊重员工，而非机械性的制度惩罚，否则将造成管理障碍。杜邦公司花了100多年时间达到了第四阶段。
杜邦的“STOP”（safety training observation programme）管理方法是“安全培训观察课程”的简称，关注的是沟通技巧，形成“相互谈论安全”的概念，沟通中强调“先观察，肯定做得好的方面，然后替人担心”的处理原则，“STOP”的特征是强调非惩罚性的项目，着重于人的行为安全，通过“观察表”、“例行安全审计信息分析”等手段将反馈信息传达给管理层，从而达到减少伤害、强化安全习惯、消除不安全行为、减少事故与伤害的相关成本、改善沟通技巧的目的。“STOP”的安全绩效状况分为事故、危险、警告、警觉、安全5个等级，从警觉阶段就开始对事故进行控制，从而达到“零事故”的目标。
分享先进管理理念，不断强化管理要求，是每位管理人员的职所在。
