我们承建的XXX栋中高层工程，总建筑面积7万平方米，分别为18+1层框剪结构，总工期为330日历天。项目部在施工过程中对进度、质量和安全的管理重点及分析方法阐述如下：
一、进度管理我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，和记官网登录为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：
1、制定进度计划。
我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
2、组织进度计划的实施。
将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
3、与业主保持密切的沟通。
我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的"变更指令"和"赶工"或"加快指令"及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
4、监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计及以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
对有些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。加快关键工序是最重要的。当关键工序缩短后，可能原来的非关键工序变成了关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平行作业代替流水作业。
施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻，倘若在施工期的某段时间需要的人数很多，势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械（如大型起重机、挖土机、运输汽车等）可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量，常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡后仍然超过限制，可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用，并可减缓对外运输线路的紧张。
施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。
施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因。承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、实验或详细的计算。所以，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保进度和质量的话，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。不利的施工条件。施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况下，无法正常施工。不能控制的外部因素的影响。施工进度计划的顺利实施并不是只靠承包商，还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商、资金信贷机构以及与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门的工作，任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。在实际工程中，常发生业主拖欠工程款，重大的或过多的设计变更，材料供应拖延或数量无法满足施工强度等情况，承包商必须分清责任，做好记录，以便采取相应的措施。
采用的控制施工进度的措施。组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。
技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。合同措施。要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。
